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23Sep

Veranstaltungs-Bericht: IT M&A-Roundtable mit Atos am 17. September

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Am 17. September fand in Unterschleißheim bei München ein weiteres Treffen in unserem Arbeitskreis IT M&A statt, nachdem wir uns zuletzt am 25. Juli in Pliezhausen (Stuttgart) mit Ganzfeld zu diesem Thema getroffen hatten.

Das diesmalige Treffen konzentrierte sich auf die Herausforderungen, die die IT an die Post Merger Integration stellt. Während die strategische Bedeutung von Carve-outs, Mergers und Acquisitions für die Unternehmensführung und Marktanalysten offensichtlich sein mag, überrascht die Komplexität der IT-Umstellung häufig selbst die zuständigen IT-Verantwortlichen. Zwar kann die frühzeitige Einbindung des CIO in die Unternehmensverhandlungen dazu beitragen, den Umstellungsprozess zu beschleunigen und beim technologischen Wandel Kosten zu sparen, allerdings kann auch eine Vielzahl weiterer Faktoren eine erfolgreiche Umsetzung beeinflussen. 

Sowohl auf Käufer als auch auf Verkäuferseite besteht häufig keine oder nur geringe Erfahrung mit vergleichbaren Projekten. Die Applikationsumgebung ist auf Verkäuferseite oft so spezifisch ausgebildet oder fragmentiert, dass ihre weitere Nutzung in der neuen Organisation zum Problem wird. Möglicherweise fehlt der Gesamtüberblick über alle Beziehungen zwischen Applikationen und Services. Für die Transitionsphase (Geschäftsübergang) kann es notwendig sein, temporäre IT-Infrastrukturen einzusetzen. 

Bei unzureichenden oder fehlenden Schnittstellen zwischen den Infrastrukturen der Partner besteht die Gefahr, dass bei Mitarbeitern auf beiden Seiten Motivation oder Produktivität sinken, weil Kontaktmöglichkeiten fehlen und es Zuständigkeitslücken gibt. Informationssicherheit kann mit der Geschäftsstrategie kollidieren. Darüber hinaus wird die IT-Komponente im Gesamtprozess häufig zu spät berücksichtigt. Die Folge sind erhebliche Verzögerungen und explodierende Kosten. 

Bei einem Wandel über Grenzen und Unternehmenskulturen hinweg bleibt kulturelle Komplexität nicht aus. Zusammen mit den technologischen Herausforderungen entsteht daher ein komplexes Aufgabenszenario. Dies birgt die Gefahr, dass Werte vernichtet und erwartete Synergien beeinträchtigt werden können. Angesichts einer zunehmenden Dynamik an Veränderungen in den Unternehmen sind Klarheit, Schnelligkeit und Präzision Grundvoraussetzungen dafür, dass Carve-outs, Mergers und Acquisitions auf Anhieb perfekt funktionieren.

Im Rahmen der Veranstaltung wurden Fallbeispiele aus der M&A Historie von Atos aufgezeigt, sowie Hebel und die Vorgehensweise zur Realisierung von Synergien am Beispiel von Consolidation & Harmonization Programmen anhand von durchgeführten beispielhaften Projekten erläutert.

Zusammenfassend und stellvertretend für das Ergebnis des Workshops wurden folgende Herausforderungen (Challenges) aus der IT für die PMI-Aktivitäten herausgearbeitet:

  • Für die IT Due Diligence sind standardisierte Strukturen und Methoden zu entwickeln
  • Die IT Due Diligence dient als Basis für die Wertgenerierung und für die Umsetzung der M&A-Integration
  • Bereits die ersten Vorgespräche dienen als Grundlage für die (verkäuferseitige) „Early stage“-Due Diligence und für die Post Closing Due Diligence
  • Die Komplexität der IT-Landschaft bei M&Akann nur durch ein systematisches Vorgehen erfasst werden
  • Der Einsatz eines Enterprise Architecture Systems ist zu empfehlen. Dafür sind Tools bereit zu stellen
  • Kritische Enabler sind die Kommunikation und Motivation in den Prozessen
  • Für IT M&A empfehlen sich kleine und spezialisierte Teams, die häufig von Beratern zu stellen sind, weil die internen Funktionsträger mit dem Tagesgeschäft ausgelastet sind
  • Es empfehlen sich Projekt Management Tools, eventuell Web-basiert
  • Alles ist Ziel-orientiert auszurichten, mit kontinuierlichen Entwicklungspfaden: Design spezieller IT-M&A-Prozesse.

Im Weiteren ging es um Prozessharmonisierung und Applikationskonsolidierung. Dazu wurden drei Fälle vorgestellt (1) regionale Konsolidierung, (2) Überführung eines DAX-Konzerns von einer Holding-struktur auf eine integrierte Technologie-Firma und (3) Übernahme eines globalen Unternehmens.

  • Die Lessons Learned und Schlussfolgerungen waren:
  • PMI ist Business Programm („Königsdisziplin“), nicht nur IT-Thema
  • Es empfiehlt sich „agiles Vorgehen“: Zwischenschritte sind zu verproben
  • Einbindung von Change Management, um Widerstände zu überwinden
  • Geschwindigkeit, um Programmziele zu erreichen
  • Globales Governance Modul, um Prozess abzusichern
  • Pflege der Daten zentral und dezentral.

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